Procesy biznesowe – czym są i jak nimi zarządzać
Na podstawie pracy dyplomowej: Małgorzata Trzaska, Optymalizacja wybranych procesów biznesowych w obszarze IT, SGH, Warszawa 2024
Procesy biznesowe a analiza biznesowa
Analityk biznesowy bardzo często ma do czynienia z procesami biznesowymi w organizacji. Opisy istniejących procesów stanowią cenne źródło informacji o stanie obecnym (As Is). Wymagania natomiast dotyczą często docelowego kształtu procesów biznesowych (To Be). Warto zatem mieć o nich wiedzę, potrafić je analizować i odpowiednio dokumentować. Wydaje się, że jest to niezbędna umiejętność profesjonalnego analityka biznesowego.
Procesy biznesowe – czy są?
Zdefiniowane procesy biznesowe oraz jasno określone role pozwalają organizacji na zaoszczędzenie zasobów, takich jak np. czas, i poprawiają jej ogólną wydajność. Współczesne przedsiębiorstwa są tego coraz bardziej świadome i coraz chętniej inwestują w poprawę jakości swoich procesów biznesowych.
Czym właściwie jest proces biznesowy? Jest to sekwencja działań mających początek i koniec oraz wykonywanych w celu dostarczenia usługi lub produktu danemu klientowi. Realizacja poszczególnych procesów najczęściej wymaga współpracy między różnymi rolami w organizacji (rozmaite działy, np. dział HR, dział IT, ale też odmienne stanowiska, np. kierownik i specjalista ds. obsługi klienta), dlatego tak istotne jest jasne zdefiniowanie zakresu odpowiedzialności poszczególnych jednostek organizacyjnych i przepływ czynności między nimi. Powyższą definicję można zilustrować następującym przykładem:
Ilustracja 1. Wysokopoziomowy widok procesu wydawania czasopism
Zazwyczaj za prawidłowe funkcjonowanie procesu odpowiada tzw. Process Owner, czyli właściciel procesu, który kompleksowo zarządza jednym lub kilkoma procesami biznesowymi. Process Owner ponosi odpowiedzialność za projektowanie, wdrażanie, monitorowanie procesu oraz utrzymywanie jego wysokiej jakości i efektywności na każdym etapie. Do jego zadań należy także wyznaczanie ról i określanie celów.
Proces biznesowy – SMART
Każdy proces musi mieć zdefiniowane cele, które można przełożyć na mierzalny wskaźnik. Powinny one nawiązywać do strategii organizacji i dążyć do maksymalizacji korzyści dla klienta. Cele procesu powinny być sformułowane zgodnie z zasadą SMART, a zatem powinny być:
- Konkretne i proste (ang. Specific, Simple)
- Mierzalne (ang. Measurable)
- Dające się ocenić jakościowo (ang. Assessable)
- Możliwe do zrealizowania (ang. Realistic)
- Określone w czasie (ang. Time-bound) [1] [2]
Zarządzanie procesami biznesowymi i dojrzałość procesowa
Zarządzanie procesami biznesowymi (ang. Business Process Management – BPM) to systematyczne podejście do kierowania procesami w organizacji i usprawniania ich. BPM obejmuje identyfikację, projektowanie, wdrażanie, dokumentowanie, monitorowanie i ciągłe doskonalenie procesów biznesowych. Celem BPM jest osiąganie wyników spójnych ze strategicznymi celami organizacji poprzez ustanowienie najlepszych praktyk, wspieranie kultury ciągłego doskonalenia oraz wykorzystanie coraz bardziej zaawansowanych technologii.
Stopień postępu osiągniętego dzięki wdrożeniu systematycznego zarządzania procesami biznesowymi można ocenić jako poziom dojrzałości procesowej. Dojrzałość procesowa to stan, w którym można w powtarzalny sposób osiągać ten sam wynik końcowy w realizowanych procesach. Można wyodrębnić pięć następujących poziomów dojrzałości procesowej organizacji:
Tabela 1. Poziomy dojrzałości procesowej.
Jedną z cech charakterystycznych dla organizacji umiejscowionych na najwyższych poziomach dojrzałości procesowej jest dokonywanie pomiarów w procesach. Pomiar wydajności procesu to formalne monitorowanie jego realizacji i śledzenie wyników w celu określenia skuteczności procesu. Informacje te są wykorzystywane do podejmowania decyzji dotyczących poprawy albo wycofania istniejących procesów, lub też wprowadzenia nowych procesów pozwalających na zrealizowanie strategicznych założeń organizacji. Mierniki stosowane do oceny wydajności procesów nazywamy kluczowymi wskaźnikami efektywności (ang. Key Performance Indicators – KPI). Umożliwiają one bieżącą ocenę działalności organizacji i poprawę jej wyników. Wskaźniki KPI będą się różnić w każdej organizacji, ponieważ zależą one od typu przedsiębiorstwa, jego wielkości, branży, czy innych charakterystycznych cech.
Zastosowanie odpowiednich mierników jest jedną z metod identyfikacji ewentualnych nieefektywności w procesie, co może posłużyć jako podstawa do przeprowadzenia optymalizacji. Optymalizacja procesów obejmuje analizę, projektowanie i wdrażanie zmian w celu zwiększenia efektywności, i poprawy wyników procesów w organizacji . Działania te mają na celu m.in. redukcję zbędnych elementów procesu, minimalizację strat, poprawę jakości oraz zwiększenie satysfakcji klientów. Do popularnych narzędzi stosowanych przy optymalizacji procesów należą: metoda 5W (ang. five whys), diagram rybiej ości (znany też jako diagram Ishikawy, ang. fishbone diagram), analiza 5S oraz diagram Pareta (ang. Pareto chart).
Procesy biznesowe – As Is i To Be
Aby móc dokonać ulepszeń w procesie, musimy przede wszystkim zrozumieć jego obecny stan. Można tu zastosować model As Is – To Be. W modelu tym przy użyciu modeli procesowych najpierw dokumentowany jest stan obecny (ang. As Is). Po jego przeanalizowaniu na kolejnym diagramie przedstawiany jest proponowany stan docelowy (ang. To Be). Takie podejście nie tylko umożliwia zrozumienie wpływu potencjalnych zmian przed ich wdrożeniem, ale także pozwala uniknąć ewentualnego pogorszenia sytuacji, które mogłoby nastąpić w przypadku wprowadzenia zmian bez uprzedniego zrozumienia sytuacji wyjściowej. Na poniższym przykładzie przedstawiającej proces po usprawnieniu widać skrócenie czasu trwania oraz mniejszą liczbę punktów decyzyjnych, co zmniejsza ilość potencjalnych błędów:
Ilustracja 2. Porównanie mapy procesu As Is z mapą procesu To Be
BPM oferuje wiele potencjalnych korzyści, jednak należy pamiętać, że samo wdrożenie koncepcji zarządzania procesami biznesowymi nie oznacza automatycznego rozwiązania wszystkich problemów organizacji. Najważniejsze jest zastosowanie właściwej metodyki i dopasowanie potencjalnych rozwiązań do kultury organizacyjnej.
Moje rekomendacje:
- Modelowanie procesów: Twórz modele procesów na adekwatnym poziomie szczegółowości, umożliwiającym identyfikację nieefektywności, co umożliwi ich eliminację.
- Mierniki procesów: Definiuj mierniki procesów i zbieraj dane, aby zidentyfikować obszary wymagające poprawy.
- Współpraca z interesariuszami: Angażuj kluczowych interesariuszy w analizę procesów, aby uzyskać różnorodne perspektywy i lepiej zrozumieć potrzeby użytkowników.
- Regularne przeglądy procesów: Przeprowadzaj cykliczne przeglądy procesów, aby ocenić ich efektywność i wprowadzać niezbędne zmiany na podstawie bieżących potrzeb i trendów rynkowych.
Źródła:
- Adamczyk S., Ocena poziomu dojrzałości jakościowej przedsiębiorstwa, SGH 2018
- BPM CBOK 4.0 by ABPMP International
- Encyklopedia Zarządzania, online: https://mfiles.pl/pl/index.php/ (dostęp: 18.01.2024)
- Gabryelczyk R., Reengineering: restrukturyzacja procesowa przedsiębiorstwa, Nowy Dziennik i Uniwersytet Warszawski, Warszawa 2000, s.29
- Nowoczesne zarządzanie projektami, red. Trocki M., PWE, Warszawa 2012 (Rozdz. 5)
- Trocki M., Zarządzanie procesami, SGH, Warszawa 2019
Małgorzata Trzaska
Business Analyst